Attenzione al cliente
L'attenzione al cliente non è un valore da dichiarare ma qualcosa che si fa su base quotidiana. Cosa ci insegnano la Regina Rossa, Schumpeter, Ishikawa e l'economia dell'attenzione.
La Regina Rossa: l'attenzione al cliente come corsa contro l'estinzione
In Through the Looking-Glass (1871), il secondo libro di Alice di Lewis Carroll, c'è una scena entrata nel lessico scientifico, manageriale e finanziario degli ultimi cento anni: Alice incontra la Regina Rossa nel "Giardino dei Fiori Vivi" e si mette a correre con lei. Corrono a una velocità che toglie il respiro ma, quando si fermano, Alice si accorge con stupore che sono esattamente nello stesso punto da cui erano partite. Alla sua perplessità, la Regina risponde:
Qui, vedi, devi correre con tutte le tue forze per restare nello stesso posto. Se vuoi andare da qualche altra parte, devi correre almeno il doppio.
Lewis Carroll, Through the Looking-Glass, 1871, cap. II
L'analogia descrive bene la condizione in cui si trovano oggi tutte le organizzazioni nel rapporto coi propri clienti. Acquisire un cliente costa fatica. Mantenerlo, in un mercato dove la concorrenza si ridefinisce in fretta e dove le aspettative dei consumatori si formano guardando Amazon e poi vengono trasferite al fornitore di nicchia, richiede una corsa altrettanto faticosa, solo per restare al passo. E richiede di più, molto di più, se si vuole crescere.
Questa è l'attenzione al cliente: una corsa quotidiana e un esercizio continuo di presenza.
Cosa significa davvero "attenzione al cliente"
Se focus sul cliente è la direzione dell'attenzione, cioè dove l'organizzazione guarda, l'attenzione al cliente è qualcosa di diverso perché possiamo definirla come una dimensione comportamentale dato che è quello che succede momento per momento nelle interazioni concrete con il cliente: la cassiera che ricorda il nome del cliente abituale, il tecnico che richiama il giorno dopo per verificare che la riparazione abbia tenuto o il commerciale che si accorge di un'esitazione del cliente all'altro capo del telefono.
Detto altrimenti: il focus si dichiara in un piano strategico, mentre l'attenzione, invece, si pratica.
L'economia dell'attenzione: perché Simon e Davenport-Beck contano
C'è un motivo profondo per cui l'attenzione, oggi, è una risorsa preziosa. L'aveva visto Herbert Simon, futuro Premio Nobel per l'economia, già nel 1971, in un saggio intitolato Designing Organizations for an Information-Rich World. In una frase diventata celebre, Simon scriveva:
Ciò che l'informazione consuma è abbastanza ovvio: consuma l'attenzione dei suoi destinatari. Quindi un'abbondanza di informazione crea una povertà di attenzione, e una necessità di allocare quell'attenzione in modo efficiente fra l'enorme abbondanza di fonti che potrebbero consumarla.
Herbert A. Simon, 1971
Trent'anni dopo, Thomas Davenport e John Beck scrissero un libro destinato a dare un nome a questa intuizione: The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business (Harvard Business School Press, 2001). La tesi del libro è semplice: in un mondo inondato di informazioni, la risorsa più scarsa non è il capitale ma proprio l'attenzione. Tim Wu lo ha riformulato qualche anno dopo, in chiave più critica, in The Attention Merchants (2016), un libro che documenta come la storia recente del marketing sia stata in larga parte una guerra per accaparrarsi l'attenzione dei consumatori.
Cosa c'entra tutto questo con il rapporto col cliente? Due cose, entrambe importanti.
La prima: l'attenzione che il cliente vi concede è una risorsa scarsa: quando il cliente vi dedica un istante della sua attenzione, vi sta dando qualcosa che ha un valore concreto. Sprecare quel momento con una risposta lenta o con un sito web mal strutturato è un costo, anche se non lo vedete nel bilancio.
La seconda, meno ovvia: anche l'attenzione che voi dedicate al cliente è una risorsa scarsa. Non potete prestare la stessa attenzione a tutti i vostri clienti. Le organizzazioni che lo capiscono costruiscono un budget dedicato al prestare attenzione, decidendo in anticipo quanti dei loro clienti meritano l'attenzione approfondita del top management, quanti l'attenzione strutturata del key account team e quanti l'attenzione standardizzata del customer service. Le organizzazioni che non lo capiscono finiscono per disperdere l'attenzione su tutti i clienti, in modo uniforme e creano il paradosso di non offrirne abbastanza a nessuno.
Schumpeter e Ishikawa: la fragilità che richiede attenzione
C'è un secondo motivo per cui l'attenzione al cliente conta tanto e viene dalla storia del management e dell'economia.
Nel 1942 Joseph Schumpeter, economista austriaco trapiantato a Harvard, pubblicò Capitalism, Socialism and Democracy. Nel capitolo VII del libro coniò un'espressione destinata a entrare nel vocabolario del Novecento: "distruzione creatrice", sostenendo che il capitalismo non sia mai uno stato di equilibrio ma un processo continuo di mutazione:
Lo stesso processo di mutazione industriale — se posso usare questo termine biologico — rivoluziona incessantemente la struttura economica dall'interno, distruggendo incessantemente quella vecchia, creando incessantemente quella nuova. Questo processo di Distruzione Creatrice è il fatto essenziale del capitalismo.
Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, 1942, cap. VII
Applicato al rapporto col cliente, l'argomento di Schumpeter è interessante; ogni mercato, ogni nicchia, ogni segmento, ogni relazione fornitore-cliente è soggetta a una distruzione creatrice. Il fornitore che oggi è leader perde quote domani in favore di un concorrente più agile, di una nuova tecnologia o, di un cambio di abitudini dei consumatori. Il cliente che oggi è fidelizzato domani può non esserlo più, semplicemente perché il mondo intorno a lui si è mosso.
A questa intuizione si affianca quella, complementare, di Kaoru Ishikawa, padre del Total Quality Control giapponese. Ishikawa sottolineava già negli anni Cinquanta una verità che chiunque abbia lavorato a stretto contatto con i clienti conosce: la fiducia che si costruisce in anni di buon servizio può svanire in una sola occasione mal gestita. Anche dopo decenni di buona relazione, basta un singolo evento (una promessa non mantenuta, una risposta arrogante) per cancellare un patrimonio relazionale faticosamente accumulato. La fiducia è un edificio fragile: si costruisce mattone su mattone in anni e può crollare in una notte.
L'asimmetria che cambia tutto. La fiducia tra cliente e fornitore è profondamente asimmetrica nei tempi: ci vogliono anni per costruirla e un istante per distruggerla. L'attenzione al cliente è la disciplina che lavora contro questa asimmetria, sorvegliando i momenti che potrebbero spezzarla.
Schumpeter ci dice che il mercato muta continuamente. Ishikawa ci ricorda che la fiducia è fragile. La sintesi delle due intuizioni è il fondamento dell'attenzione al cliente: stiamo lavorando in un sistema che cambia continuamente sotto i nostri piedi, e l'unico capitale relazionale di cui disponiamo, la fiducia del cliente, può evaporare da un momento all'altro per una nostra distrazione.
L'attenzione come competenza professionale
L'attenzione al cliente, una volta riconosciuta come capacità centrale, può essere coltivata. Tre autori in particolare hanno aiutato a capire come.
Edgar Schein sostiene che la cultura organizzativa dell'attenzione si costruisce a partire da un'abilità apparentemente semplice ma rarissima: fare domande senza presumere già di sapere la risposta. Schein chiama questa pratica"indagine umile". Applicata al cliente, significa interrogarlo davvero, anziché interrogarlo per confermare quello che già pensiamo di lui. È un'arte difficile, perché contraddice il comportamento naturale degli esperti, che tendono a riempire i silenzi con le proprie soluzioni invece di lasciare che il cliente li riempia con le proprie esigenze.
Donald Schön distingue due tipi di sapere professionale:il sapere implicito che si esercita facendo e la riflessione mentre si è ancora dentro l'azione. L'attenzione al cliente, nella prospettiva di Schön, è esattamente quella riflessione, la capacità di accorgersi in tempo reale che qualcosa nel rapporto col cliente non va come dovrebbe e di aggiustare la rotta mentre il rapporto è ancora in corso.
Peter Senge propone una visione organizzativa dell'attenzione: la learning organization è quella in cui l'attenzione collettiva è strutturata in pratiche condivise: riunioni di apprendimento sui casi difficili, condivisione sistematica dei segnali deboli, modelli mentali esplicitamente discussi e messi in discussione. L'attenzione, in Senge, non è un tratto individuale ma una capacità del sistema, costruita attraverso una serie di routine.
Mettendo insieme i tre autori, l'attenzione al cliente come capacità professionale si costruisce su tre pilastri: una cultura dell'ascolto (Schein), una disciplina di riflessione in tempo reale (Schön), e routine organizzative che la rendano un'abitudine collettiva (Senge).
Come si riconosce e si misura l'attenzione al cliente
L'attenzione al clienteè qualcosa che si può vedere, toccare e misurare perché si manifesta in comportamenti riconoscibili. Eccone sette che, presi insieme, descrivono bene il profilo di un'organizzazione veramente attenta al cliente.
| Manifestazione operativa | Come misurarla |
|---|---|
| Tempi di risposta brevi e prevedibili | Tempo medio di risposta a richieste e reclami; percentuale di richieste evase entro le tempistiche promesse |
| Follow-up sistematico dopo l'acquisto | Percentuale di clienti contattati attivamente entro 30, 60, 90 giorni dalla consegna |
| Memoria del rapporto col cliente | Percentuale di interazioni in cui chi parla col cliente dispone della storia completa della relazione |
| Anticipazione anziché reazione | Numero di comunicazioni proattive al cliente per anno (informazioni di servizio, avvisi, segnalazioni) |
| Riconoscimento del cliente come individuo | Percentulae di clienti rilevanti contattati personalmente dalla direzione almeno una volta l'anno |
| Personalizzazione e sforzo richiesto | Customer Effort Score (CES): quanta fatica fa il cliente per ottenere quello che vuole |
| Restituzione delle azioni intraprese | Percentuale di reclami chiusi con feedback documentato al cliente (closed-loop feedback) |
Queste sette manifestazioni non sono indipendenti: lavorano insieme. Un'organizzazione attenta al cliente le presidia tutte contemporaneamente, con responsabilità chiare e indicatori che misurano i progressi nel tempo. Le organizzazioni che si limitano a presidiare le prime due o tre, di solito quelle facili da misurare automaticamente da un CRM, finiscono per essere efficienti nelle risposte ma cieche su tutto il resto.